Hoe kan het toch dat je naar links wilt, maar toch naar rechts gaat?

Doen wat je leuk vindt, is het credo vandaag de dag.

Je leeft niet om te werken, maar werkt toch om te leven? Om te genieten van al het moois dat de wereld te bieden heeft. Je bent immers niet op de wereld om enkel te overleven. Ik geloof graag dat leven een kans is om er iets moois van te maken. Daar moet en mag je wat voor doen, zeg ik met regelmaat in mijn counselingsgesprekken.

Accepteer niet zomaar je lot, maar creëer de mogelijkheid om je waardevol te voelen en van betekenis te kunnen zijn.

Dit artikel gaat over hoe het toch kan dat je naar links wilt, maar toch rechts blijft gaan? Of andersom (er zit geen politieke betekenis in deze context 😉).

Ik hoor regelmatig in mijn werk, maar ook in mijn omgeving, over de gouden handboeien of het plichtsbesef, waardoor mensen werk blijven doen onder condities die niet voldoende aansluiten bij de waarden die ze willen nastreven.

Een organisatie kan een gecontroleerde motivatie middels externe regulatie en introjectie vormgeven (1), om medewerkers te blijven binden. Externe regulatie is een vorm waarbij je zoveel credits hebt opgebouwd, denk aan goed salaris en andere arbeidsvoorwaarden, dat je niet zomaar weg durft. Van overheid naar profit, is een stap die niet snel gemaakt wordt als het aantal vakantiedagen en andere arbeidsvoorwaarden worden afgewogen. Maar andersom kan het ook zijn dat je een stevig salaris en bonus hebt, die niet zomaar bij een andere organisatie kan worden verkregen. In het verleden sprak ik een cliënt werkzaam in olietransport. Ondanks de psychische belastbaarheid op de werkvloer door een onprettige sfeer en het ontbreken aan groei mogelijkheden en de fysieke slijtage in zijn rug, was deze cliënt niet van plan om van baan te wisselen. Hij wilde maar al te graag, maar de gouden handboeien zaten te strak. Deze gouden handboeien, oftewel hele goede (secundaire) arbeidsvoorwaarden) die binden enorm, maar boeien uiteindelijk niet. Deze externe regulatie heeft bij de cliënt psychisch verzuim opgeleverd door te lang op zijn plek te blijven, en uiteindelijk een onzekere loonwaarde voor de organisatie opgeleverd.

Introjectie (1)is een andere vorm van gecontroleerde motivatie. Het leidt tot een normatieve betrokkenheid, waarin er veel loyaliteit is om de ‘roeping’ te blijven doen. Denk aan mensen in de zorg of bij de politie. Zij laten mij weten het als hun plicht te voelen om beschikbaar voor de baas te zijn. ‘Wie zorgt er anders voor de zieken? Ik kan ze toch niet aan hun lot overlaten?’, waarna ze toch weer ja zeggen tegen de aangeboden overuren. Met alle gevolgen voor langdurige stress tot gevolg. Deze medewerkers kunnen veel en lang op hun plichtsbesef en uiteindelijk adrenaline werken, maar ook hier kan een onzekere loonwaarde voor de organisatie onverwachts en van lange duur gaan ontstaan.

Wil je je als medewerker weren voor deze vormen van motivatie en betrokkenheid, probeer alert te zijn op het waarom je doet wat je doet. Lukt het je om doeltreffend in je werk te zijn, vertrouw je jezelf nog op je kwaliteiten en voel je je na het werk nog fit? Of vraag jezelf: ‘’wat hebben patiënten of burgers aan mij als ik langdurig uitval?’’. Heb je geen overtuigende ja’s of perspectieven op deze vragen, dan heb jij mogelijk een voorwaardelijke bevlogenheid zoals dat in de wetenschap is benoemd (2). Je wilt naar links, maar blijft naar rechts gaan.

Wil je als werkgever medewerkers binden en ook boeien? Dan is het raadzaam om in gesprek te gaan met wat de ander motiveert, hoe de ander van waarde wilt zijn voor de organisatie en wat er voor nodig is om daar te komen. Stimuleer je medewerker om een persoonlijk doel te stellen dat aansluit op de eigen waarden en behoeften en ondersteun in het behalen ervan (3). Dit vergt uiteindelijk wellicht moed om te gaan jobcraften binnen de organisatie en functiehuizen wat losser te zien. Door jouw medewerkers zich beter te laten identificeren, integreren met en motiveren voor de organisatie, behoud je je mensen niet alleen langer, maar ook duurzamer (3,4).

Affectieve betrokkenheid, zal eerder leiden tot gezonde bedrijfsprestaties (kwaliteit versus kwantiteit) en minder uitval. Wetenschap toont aan dat door te stimuleren in deze autonome vorm van motivatie en affectieve betrokkenheid de bevlogenheid positief wordt beïnvloed (2).

Kies de kant waar je naar toe wilt, of dat nou naar links, rechts of rechtdoor is, maar blijf niet staan en ga zeker niet achteruit.

Bronvermelding

(1) Van den Broeck et al., 2009; Ryan & Connell, 1989.

(2) Meyer, J. P., Gagne, M., & Parfyonova, N. M. (2010). Toward an evidence-based model of engagement: what we can learn from motivation and commitment research. In S. L. Albrecht (Ed.), Handbook of Employee Engagement Perspectives, Issues, Research and Practice (1 ed., Vol. 1, pp. 62-73). (New Horizons in Management). Edward Elgar Publishing.

(3)

Brunstein, J.C., Schultheiss, O.C. & Grassman, R. (1998). Personal goals and emotional well-being: The moderating role of motive dispositions. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 494-508.

MacLeod, A.K., Coates, E. & Hetherton, J. (2008). Increasing well-being through teaching goal-setting and planning skills: results of a brief intervention. Journal of Happiness Studies, 9, 185-196.

Sheldon, K.M. & Elliot, A.J. (1999). Goal striving, need satisfaction, and longitudinal wellbeing: The self-concordance model. Journal of Personality and Social Psychology, 76, 482- 497.

Sheldon, K.M., Kasser, T., Smith, K. & Share, T. (2002). Personal goals and psychological growth: Testing an intervention to enhance goal-attainment and personality integration. Journal of Personality, 70, 5-31

(4) Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-z